Se há tanto desemprego, porque é tão difícil contratar?
Robert Moritz
Porque as empresas dos Estados Unidos não estão liderando a recuperação da economia mundial? Mercados de capital inconstantes, políticas fiscais e incerteza regulatória, tudo tem o seu papel. Mas há outro fator que irá, em breve, superar os demais _ um abismo cada vez maior entre as vagas para empregos especializados e os talentos necessários para preenchê-las. A incapacidade de encontrar e cultivar as habilidades desses talentos está impedindo que as empresas norte-americanas inovem em sua busca pela vantagem competitiva.
Mas esse não é um problema exclusivo dos Estados Unidos: De acordo com a décima quinta pesquisa anual de CEOs promovida pela PricewaterhouseCoopers, publicada no início deste ano, quase 50 por cento dos CEOs do mundo afirmam que está mais difícil compensar esse déficit de qualificação.
Mas como é possível que seja tão difícil encontrar funcionários talentosos, quando a taxa de desemprego nos Estados Unidos e na Europa continua tão alta?
O problema é que os efeitos da crise financeira que aumentou a taxa de desemprego são menores que os da transformação digital sobre os mercados mundiais. Inovações como os smartphones e a facilidade de transportar dados financeiros por meio de tecnologias móveis proporcionam mais resultados imediatos positivos para as economias emergentes do que para as desenvolvidas. Os dados demográficos estão do lado deles e há menos setores que precisam ser suplantados. Contudo, só agora as empresas ocidentais estão começando a perceber o que a revolução digital promete e a entender seu impacto profundo.
Normalmente, transformações dessa natureza geram um déficit de qualificação que é temporário. Mas uma transformação dessa dimensão levará muito mais tempo do que as pequenas mudanças que vimos nos últimos anos. Isso significa que o descompasso entre o número de pessoas qualificadas e a demanda por inovações constantes provavelmente continuará na pauta dos CEOs do ocidente e do oriente por muito tempo após o fim da crise financeira.
Atualmente, 75 por cento dos CEOs americanos e 70 por cento dos CEOs do resto do mundo afirmaram em nossa pesquisa que estão investindo no treinamento para garantir um fluxo de funcionários qualificados no futuro. Contudo, as empresas não podem fazer isso sozinhas _ e, por isso, elas estão procurando formar parcerias com os governos. Na verdade, 57 por cento dos CEOs dos Estados Unidos afirmam que financiar a formação de trabalhadores especializados deveria ser uma das prioridades do governo. Os CEOs americanos querem formar novas parcerias público-privadas para recuperar sua competitividade e aproveitar todos os desafios e oportunidades da transformação digital.
(Robert Moritz é diretor e parceiro sênior da PricewaterhouseCoopers. Ele também é o integrante americano da PwC International.)
Manter as portas abertas pode prejudicar sua carreira.
Daniel Gulati
Diversificar seus sonhos é algo sensato. O alto nível de volatilidade do mercado de trabalho provavelmente não vai mudar e o custo de fazer experiências caiu dramaticamente. Entretanto, uma parte frequentemente ignorada dessa estratégia é a necessidade de colocar um foco em suas paixões quando se vivencia o sucesso no início da carreira. Constantemente, eu vejo pessoas que criaram muitas opções para suas carreiras escolherem o caminho que mantém a maioria das portas abertas. Mas, com o tempo, essa é uma estratégia de carreira que traz menos benefícios. Imagine um consultor de estratégia sendo considerado para uma vaga de diretor financeiro em uma empresa da Fortune 100. É simplesmente improvável.
Ocupar um nicho desde o início de sua carreira pode ajudá-lo a se destacar em um momento de intensa competição. Durante a fase de candidatura, exibir boas competências e alinhamento com a função pode aumentar suas chances de ser chamado para uma entrevista. E, como especialista, você estará preparado para convencer seu potencial empregador de sua habilidade de proporcionar ganhos sem precisar de muita ajuda, ao apresentar um histórico de sucessos anteriores em funções semelhantes.
Em especial para líderes mais jovens, este talvez seja o momento para afinar o seu discurso. A seguir, três perguntas que você deve se fazer a si próprio:
1. Em que momento devo começar a me especializar? Conforme argumenta Clayton Christensen, professor da faculdade de administração da Harvard, é importante separar algum tempo para descobrir suas paixões e trabalhar no sentido de aumentá-las durante sua vida. Faça isso logo no início de sua carreira, para que você não fique preso na plateia enquanto outra pessoa leva o Oscar.
2. No que devo me especializar? Na economia dinâmica dos dias de hoje, pode ser difícil escolher um setor que continuará sendo relevante no futuro. Com suas paixões em primeiro plano, escolha uma área que seja grande e que esteja crescendo, onde você possa acumular muitas competências transferíveis.
3. Quanto devo me especializar? Caso sua função não apresente desafios, ou você não se identifique com seu conteúdo, é provável que você esteja indo longe demais. Esse pode ser o momento de encontrar alguma coisa que seja mais estimulante, ou, pelo contrário, se envolver ainda mais com os aspectos de sua função com os quais você mais se identifica.
A escolha entre ficar aberto ou se especializar é uma tarefa difícil, mas, muitas vezes, o especialista ganha. Aqueles que conseguem se rotular corretamente podem obter novas oportunidades de trabalho, alcançar objetivos mais rapidamente e avançar com mais confiança.
(Daniel Gulati é empreendedor do setor de tecnologia e mora em Nova York. Ele é coautor do novo livro "Passion & Purpose: Stories from the Best and Brightest Young Business Leaders" _ "Paixão e Propósito: Histórias dos Melhores e Mais Brilhantes Jovens Líderes Empresariais", em tradução literal.)
A maneira correta de demitir alguém
Ron Ashkenas
É provável que a parte mais difícil do trabalho de um gestor seja dizer a um de seus subordinados que ele não continuará na empresa _ que ele foi "demitido", "dispensado" ou "mandado embora". É uma conversa de cortar o coração, sabendo como esse ato simples pode afetar profundamente a carreira, a autoestima e a renda de uma pessoa. Demitir um funcionário pode afetar a todos em sua equipe e pode levá-los a questionar seu julgamento e a própria estabilidade de seus empregos.
Em vista desses aspectos emocionais, muitos gerentes deixam que a ansiedade, ao invés do intelecto, conduza o processo de demissão, tornando ainda pior esse momento difícil. Para evitar que isso aconteça, seguem algumas diretrizes para aqueles momentos em que demitir um funcionário se torna uma necessidade:
Em primeiro lugar, certifique-se de que despedir seu funcionário é o último passo de um processo longo, refletido e transparente. Se a demissão está relacionada ao mau desempenho, ela só deve ocorrer depois de uma série de conversas sobre performance, de planos e de ações documentadas. Se a demissão é decorrente da reorganização da empresa, ela também deve ocorrer após uma série de diálogos e de alguns "avisos cordiais". O principal é que, se possível, ela não seja uma surpresa.
Em segundo lugar, vá à reunião de demissão preparado para responder a uma série de perguntas de ordem prática que a pessoa pode fazer: Quando será a data oficial do desligamento? Existem acordos de indenização? Existem oportunidades em outras áreas da empresa? Há algum tipo de aconselhamento de carreira disponível? O que acontece com os benefícios?
Em terceiro lugar, durante a reunião, esteja pronto para ouvir, não para reagir. Perder um emprego pode ser traumático e seu funcionário pode apresentar uma série de emoções que ele talvez direcione a você. Faça o possível para não responder. Escute com respeito e, então, fale com a pessoa sobre os aspectos práticos de seguir em frente. Ofereça-se para conversar novamente em outro momento, quando os ânimos não estiverem tão exaltados, ou peça para que um conselheiro de recursos humanos se junte a vocês.
Por fim, depois da demissão, converse com os funcionários restantes sobre o processo, as razões por trás da decisão e as implicações para eles (dentro dos limites da confidencialidade, é claro). Em alguns casos, eles compreenderão completamente a sua decisão; em outros, não. Seja como for, você precisa ser sensível às emoções de seus funcionários e, em seguida, ajudá-los a redirecionar seu foco para o trabalho.
Evitar a ansiedade associada à demissão de um funcionário apenas piora as coisas. Portanto, se você tem que fazer isso, faça direito.
(Ron Ashkenas é sócio-gerente da Schaffer Consulting e coautor de "O Work-Out da GE" e "The Boundaryless Organization" _ "A Organização sem Fronteiras", em tradução livre. Seu livro mais recente é "Simplesmente Eficaz: Como Driblar A Complexidade".)
Equipes virtuais podem superar as equipes tradicionais
Keith Ferrazzi
Muitos de nós já nos vimos envolvidos em equipes de trabalho nas quais precisamos colaborar com pessoas em diferentes fusos horários. É comum pressupor que esse tipo de dispersão levará necessariamente à falta de eficiência e a um desempenho prejudicado. Mas as equipes podem ser extremamente eficientes até mesmo quando seus membros jamais se encontraram pessoalmente. Na verdade, equipes virtuais podem ter desempenhos superiores ao de grupos tradicionais localizados no mesmo espaço. Um estudo recente com 80 equipes de desenvolvimento de software, com programadores nos Estados Unidos, na América do Sul, na Europa e na Ásia, comprovou que equipes virtuais podem aumentar a eficiência e melhorar os resultados comerciais. Porque isso ocorre?
As equipes virtuais podem:
_ Contar com os melhores conhecimentos em qualquer localidade.
_ Reduzir o ciclo de vida dos projetos por meio do uso astuto de um cronograma de 24 horas. Ao final do expediente, membros da equipe em Boston, por exemplo, podem deixar uma lista de afazeres para seus equivalentes em Xangai.
_ Explorar abordagens diversificadas, em especial dos membros que trabalham mais perto dos clientes.
Contudo, conforme o estudo deixa claro, equipes espalhadas só são capazes de superar as que trabalham no mesmo local caso sejam gerenciadas de maneira apropriada. A seguir, algumas diretrizes:
1. Desenvolva os processos adequados. Todas as equipes de projeto precisam dos processos corretos para controlar a forma como o trabalho é feito _ coordenar quem vai fazer o quê, como as decisões serão tomadas, etc. Mas as equipes que trabalham no mesmo local conseguem se sair bem, apesar de um gerenciamento descuidado, ao passo que as equipes virtuais têm pouca margem de erro.
2. Comunique-se menos _ mas da maneira correta. Muitos gerentes de equipes virtuais presumem equivocadamente que comunicações mais frequentes _ reuniões de projeto semanais, e-mails de atualização _ são necessárias para assegurar que todos estejam em sintonia. Mas isso pode facilmente levar a um excesso de informações que as pessoas ignoram. Ao invés disso, o importante é a qualidade e a previsibilidade das comunicações.
3. Mantenha os conflitos centrados nas tarefas. Conflitos entre os membros da equipe não são necessariamente ruins _ com frequência, eles levam a melhores soluções. Mas os conflitos podem se tornar pessoais com muita facilidade nas equipes virtuais, em consequência da falta de camaradagem. Por essa razão, é importante explorar várias formas de vínculo social, como a troca de informações pessoas e profissionais por meio de uma plataforma de mídias sociais, ou realizar um pequeno intervalo antes das reuniões para que os membros possam compartilhar o que está acontecendo em suas vidas.
(Keith Ferrazzi é CEO da Ferrazzi Greenlight, empresa de consultoria e de treinamento, e autor de "Who's Got Your Back" _ "Quem te defende?", em tradução livre.)
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